1,一只股票有多个公或私募如何协调操盘

机构是如何做到抱团的,以前操作一个股票往往都要一个团队操作坐庄。而庄家之间是竞争关系,为了操盘一只股票往往都会出现相互之间斗法的的情况。例如一个股票两个庄家都看上了,于是两个庄家之间就斗来斗去,几年过去了终于有一方受不了退出,另外一方则拉高获利。于是渐渐的这种斗法实际上是损害双方的利益,能不能共同坐庄呢。当然行,于是后来就会看见联合坐庄的情况,我们说他就是主力,这种模式是共同出资收益分成。可是随着模式的进化,就出现了,经常需要多个机构,甚至是陌生的机构搭伙坐庄。这种一开始共同出资的模式就跟不上时代了,尤其是基金,在基金配置多元股票池的情况下。我可能基金只有百分之十的资金购买了某只股票,不可能把基金的资金全部配置其中。于是就有了很多的股票有基金扎堆的现象。这极不利于股票的操盘。这时怎么办呢,就出现了基金的基金。我基金看好远兴,可是配置了百分之十远兴,别的基金也是同样配置了一些远兴,这时,主力操盘远兴就会觉得这些基金真麻烦,又不知道会不会影响自己操盘。这个时候就要出现基金上的基金,我主力操盘需要大量筹码,而你手上有。那么我们可以合作,你们把筹码按照成本入我这个临时操盘的筹码池基金,到时候按照筹码池的收益分成。其他基金一听,可以啊,反正我又不能控盘,而你又大大的提升了操盘能力。既能赚钱又能成为金牌经理,何乐而不为呢。以前是没有这个技术条件实现基金筹码池的实时分享,现在不一样了,作为基金经理可以看到操盘手的操作,也能及时沟通看法。一个基金经理只需要联合多个主力操盘的筹码池基金,就能实现风险可控。于是我们就能看见市场最熊的时候,出现了数十个机构抱团的股票。而不发生相互踩踏的现象。未来这种基金抱团的手法还会继续发展下去,而且还会变得更加的成熟,这也是建议大家都购买基金,而不是继续单枪匹马单打独斗。越是金牌经理,越能保障收益。

一只股票有多个公或私募如何协调操盘

2,股权架构设计有什么原则吗

中国企业的存活率特别低,民营企业的平均寿命不足3年,50%-60%是因为合伙人之间产生矛盾,股权结构出现问题。股权分配是“人”和“钱”之前的平衡如果在股权架构上出了问题,哪怕创业之初没有出现问题,企业发展越快,发展越大,公司内部的治理问题将会越明显。“股权如何分才合理?”这是个无解的问题。因为公司怎么分配股权是各位股东之间互相协商一致的结果,不是法律问题,没有统一而标准的答案。但是,可以通过规避股权设计中的陷阱,掌握科学的股权分配的方法原则,来设计出相对合理的股权架构。股权设计5大坑01缺少合伙人精神过去,一人打天下;现在,合伙创业才能打天下。很多创始人不愿意把股权分配出来,生怕别人分了他的蛋糕,却不知道,真正能赚到大钱的,永远是懂得分钱的老板。新东方三驾马车、星巴克十八罗汉、腾讯五虎、百度七剑客、阿里巴巴三十六合伙人、小米的合伙人制、万科的事业合伙人制,等等。在创业之前,如何找到有资源、有技术、有资金、懂管理、懂销售、懂运营的合伙人很重要。雷军为了找一个硬件工程师,打了90多个电话,拉他入伙,谈了10个多小时。在公司发展过程中,对于关键性的岗位:销售、技术、运营,遇到优秀的人才,要学会整合、吸纳。这不是光靠钱就能办到的事情,可以通过股权激励。但关键是:老板要具备舍得精神与分享成就他人的格局。现在是合伙人创业的新时代,只有合伙人并肩作战共进退才能在市场上脱颖而出。创始人要想成功,就需要寻找在产品、技术、运营或其他重要领域能够独当一面的伙伴,或者同盟军。合伙人不仅要有软交情,而且还要有硬利益,才能走得更长远。只讲交情不讲利益,或只讲利益不讲交情,都只能哗众取宠,成为一场笑谈。02没有签订股权协议大多数创业公司在创业初期,创始成员只顾着一起埋头苦干,从不考虑自己的占股,更不会考虑自己的股份比例。等到了公司日益壮大,前景日益清晰时,早期的创始成员才开始关注自己的股份比例,这个时候再去讨论如何分配股权,很容易让团队出现问题,影响公司的正常发展。朋友间、兄弟间、亲戚间、夫妻间合伙创业,很多人认为都是熟人、亲人,口头约定就可以了,不需要签订什么股权协议。但血淋淋的事实告诉我们:新东方、真功夫、国美电器等知名企业都曾因股权分配不均的问题,引发了内部的股东矛盾,遭受了重大的打击。永远不要在利益面前去考验人性。03完全按照出资比例分配股权出多少钱,分多少股?你被这句话坑了多久?太多有理想有抱负的创业青年,因为初期资金匮乏,让资金型股东占了绝对的大股,辛苦打拼企业发展壮大之后,让出钱不出力的股东拿了大头,还处处受到牵制,苦不堪言!股权比例要分资金股和人力股,创业公司,不仅要把资金股和人力股分开,而且资金股仅仅占小头,人力股要占大头。过去,有钱就是爷,钱成了最大的变量;现在,人才是股权分配的最大变量。04合伙人股权没有签订退出机制股权是一种交易,是一种买卖。因此,必然伴随着伤害。没有股权退出机制,这就是最大的伤害,最容易让创业合伙人产生股权纠纷。假设,某合伙人早期出资10万,占有公司20%的股权,由于某种被动或者主动原因而辞职,请问是否给退股?合伙人利用公司资源与财产谋取私利,这样的情况如何强制收回他的股权?如果合伙人中途出了意外,他的股权应该如何处理?怎么处理?通过什么方式?1、溢价/折价回购;2、无条件回购;3、将可能出现的各种退出情况及机制写入协议。因此,创业初期,合伙人的股权分为资金股和人力股,资金股占小头一般占10%-20%之间,人力股占大头80%-90%之间,人力股至少要与3-4年服务期限挂钩,甚至与核心业绩指标挂钩。途中退出者按照既得部分处理,后续与之毫无关系。05不给未来优秀人才预留股权公司的发展需要人才,而股权是吸引人才加入的关键手段。创始团队最初分配股权的时候,应该预留一部分股份放入期权池,用于持续吸引人才与进行员工激励。还是那句话,“天下熙熙皆为利来,天天攘攘皆为利往”。员工的梦想跟老板的梦想一样。所以,股权不是科学,而是一门艺术。希望我的回答可以帮到你,有不明白的可以随时咨询我。

股权架构设计有什么原则吗

3,如何组建一个团队

.达到组建开发团队的基本前提。 a:开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。 b:任何投资人、创业者都有一个潜意识,用最少的成本来作最多的事情。 以上两条是开始组建正式的开发团队的前提,否则的话,建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的,也没有这个必要,但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。 2.团队的规模的确立 在有了建立正式的开发团队的前提后,现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上,我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过,“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了,疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员,即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言,这意味着失败。从个人的经验来说,初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立,而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。 6人职位是:项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师,以上职位必须全部具有编码能力,并能快速的编码。 10人职位是:项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。 对于大型或者巨型的企业来说,他们可以承受裁员的压力(对于上市公司来说,裁员会刺激股票),而对于创业公司的开发团队来说,要尽量保持其至少1年的稳定性。 3.寻找吸引人才的理由 有了项目雏形及启动资金,那么一定要思考下,用什么来吸引优秀的开发人才。"良琴择木而栖",再有激情的创业者,也需要一个创业的理由;再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器,给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位都要给与其存在的理由。 4.给与人员发展的空间 问一个简单的问题,在你面试的时候,面试官会否问你未来的职业规划?如果问了你,你是否会表达你的职业规划?这一点被大多数创业公司忽略了,以致于现在流行这样一句话"职业进步的阶梯就是跳槽"。对于创业公司来说,要避免"天花板效应的过早到来",人都有惰性,都需要刺激。虽然最终的结果比例还是"铁打的营盘、流水的兵", 但这一天越晚爆发,对于项目来说就越有利。也就是说,对于优秀的人才要给与发展的空间,很多时候,这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说,不要着急把顶级组织结构的空缺填满,留有一定的空间反而会更好,其 实也是更省钱的方式,开个玩笑。 5.挑选一个性格健全的项目经理 项目经理是可以被替代的,替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后,给团队留下的是正常的可改造性;而 性格有问题的项目经理在替代之后,新的项目经理会发现团队陋习太多,疾病难改,那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向,他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养,但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西,尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人,对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。 6.建立公平的薪酬体系 薪资、福利,是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的,这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大,这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了,工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦,那么最好明确一条规矩,禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜,比如项目经理月薪资10K RMB,那么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金,那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下,程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动,对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。 7.建立有效的激励制度 不乱讲空话,言出必行。很多时候,我们在做一件事情的时候,需要额外的成本支出。这就是奖金、期权、股份、旅游活动等组成的激励制度。这是一种非制度性的 契约,大多数是公司的隐形文化。但它的存在本身就是增加团队凝结力及挖掘个人工作激情的工作方法。可以没有,最多员工会说老板很扣,但切忌答应了而不履行 的。在这里有一个"区别对待"的概念,工资可以就其工作能力来评定,但奖金呢?发奖金、期权、股份一定要找到表现最优秀的哪20%-30%的人,这是杰克.韦尔奇的经典的20%、70%、10%的经验写照。对于表现非常优秀的20%员工,要给与特别的奖励;对于中规中矩的70%的人来说,前面的一部份虽然没有被评为20%,但也非常优秀,所以要给与奖励;对于表现不合格的10%,要给与相应的处罚。难点就是你如何评估 奖励的人和处罚的人。问题解析:1.团队中的每个人都是精英,那么何必采用区别对待和等级薪资呢?回答:是的,建立精英团队是我们的终极目标,但这说的是建立精英文化,而不是精英组合的团队。相反,在这个世界上,你必须要认识到有人是领导者,有人就是被领导者。包括家庭也是,要么你领导,要么你的另一半领导。企业需要的是最合适的人,而不是最优秀的人。补充下,团队中的人最好以组合的方式进行搭配,要么以专长组合,要们就以能力组合。如果把中国最优秀的6个数据库设计人员放到一个团队,想象下会是个什么样的情况。如果是你,我想你会把最优秀的6个数据库设计人员放到6个团队中吧!2.我们拉到了很多投资,扩充队伍不是很正常么?回答:风险投资的钱现在看来似乎好拿一些,但想下吧,6个月后,12个月后,如果没有下一批资金的到位,你的企业还能运作下去么?这里稍微提下baidu 的发家史,6个月的钱考虑12个月用?未雨绸缪,互联网的下一次经济危机什么时候到来不得而知,但对于你的企业及员工负责,还是省省吧!至少保证尽量少裁员、准时发工资的要求。如今的年代,很难再有史玉柱倒下,团队依然跟随的故事了。3.各个职位确定了,大家不就能够各司其职了么?回答:公司稳定了,再确定职位反而比过早的形成组织结构好。为什么这么说,企业的发展,空降兵的加盟是必然的,每一轮的加盟都需要调整企业的组织结构本身 就是对于企业的伤害。在关注很多大的公司的组织结构后得出的一点点见解,2年以上更换一个职位会比较稳妥。对于创业型的公司来说,CEO,CMO, CTO,CFO等等不必着急占坑,现在明显感觉这些职位满天飞。以前有句玩笑话"楼上掉了个冰箱,砸死5个人,4个是总经理,一个是副总经理",现在是否 "楼上掉个冰箱,砸死5个人,CEO,CMO,CTO,CFO,还有一个是人力资源总监"。职位的贬值越发的快了,但其实却不如"我管运营的、我管技术的、我管人事的"来得实在。未上市前,也就是说在1年的上市准备期和至少8个月的沉默期之前来说,这个O,那个O的,还是少些的好。实际的第三层到位既可。

如何组建一个团队


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