什么是战略竞争优势股票，什么是战略持股

本文目录一览

1，什么是战略持股
2，什么是战略股
3，成本领先战略的竞争优势和经营风险有哪些
4，怎么挑选具有竞争优势的公司发行的股票
5，如何选择竞争战略
6，什么是竞争优势战略
7，如何分析上市公司竞争优势
8，什么是创业资源整合
9，竞争优势有哪些种类
10，什么是核心竞争力战略理论

1，什么是战略持股

战略投资者持股

战略既策略。合理交易，理性持股。再看看别人怎么说的。

我认为战略持股就是指一个单位或者个人为了某种特定的目的来持有一家公司的股票的行为。

什么是战略持股

2，什么是战略股

战略就是策略，是一条非常清晰的主线。比如说，大家买涨得高的，我就要买没有涨的。大家此时要卖，我就是不卖。总是与大家反对着。这就是一种战略，至于细节怎样操作就是战术上的事了。那么，战略股应该就是自己根据战略思路选择出来的股票。

什么是战略股

3，成本领先战略的竞争优势和经营风险有哪些

成本领先战略的竞争优势是当企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈，从而赢得市场占有率的霸主地位。成本领先战略的经营风险是一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要被迫削减价格，这就可能抵销了它有利的成本地位所带来的好处。德克萨斯仪器公司(Texas Instruments,手表工业）就是一家陷于这种困境的低成本厂商。它因无法克服其在产品别具一格的不利之处，而退出了手表业，

成本领先战略的竞争优势和经营风险有哪些

4，怎么挑选具有竞争优势的公司发行的股票

一是无论怎样，都不要把钱投资在不良的企业上；二是几乎每一只证券，都会在某一价位上显得便宜，而在另一些价位上显得过于昂贵。价值投资是把发行股票的公司作为关注点，思考其未来发展前景以及股东回报，以合理的价格或低价购买拥有持续竞争优势和高股东权益回报率的企业的股份，并且长期持有。简单来说，价值投资策略的实施可以分为两个步骤：一是辨别公司的持续竞争优势；二是等待股价降至合理价格之下的买入时机。同样，巴菲特也认为，企业可以分成两类：“病态的”价格竞争型企业和“健康的”具备持续竞争优势的企业。价格竞争型企业的产品或服务面临很多同类产品或服务的竞争而缺乏独特的竞争优势。而具有持续竞争优势的企业能够销售或提供具备持续竞争优势的品牌产品或服务，可以根据通货膨胀较自由地调整产品或服务价格，而不像很多价格竞争型企业需要进行大额资本支出以不断更新工厂设备。价值投资的原则之一就是要挑选这些具有持续竞争优势的企业。在中国，由于经济和市场的迅速转型，一些在成熟市场中被认为是价格竞争性的行业也能产生持续增长的具有竞争优势的企业。可以参考巴菲特选择具有持续竞争优势企业的标准，从定量和定性两个角度进行分析。从定量分析角度来看，要重点关注四个方面：一是拥有持续的盈利能力。公司具有持续的竞争优势才会表现出持续的盈利能力，其中，是否保持了一贯的高股东权益回报率、高总资本回报率，并且公司的每股收益是否呈现上升的趋势是我们衡量其是否拥有持续盈利能力的重要标准之一。二是拥有稳健的偿债能力。公司并不需要建立庞大的长期负债来维持盈利，并且公司的盈利能力可以保证长期债务无需很长时间就能偿还。因为大量的长期债务会降低公司承受不景气经营环境的能力，从而影响其保持持续的竞争优势。三是拥有强大的主营业务发展能力。公司的成长需要其具备持续竞争优势的主营业务不断地发展壮大。可以通过主营业务收入的增长率来衡量公司的持续成长能力。四是行业竞争力、现金流等其他因素。公司产品或服务的持续竞争优势可以通过其在行业中较高的毛利率水平、净利率水平来体现，而公司的每股经营性现金流反映了其盈利的质量和资金周转率的高低。

5，如何选择竞争战略

目前有3种基本的竞争战略，分别是低成本战略、差异化战略以及集中战略。企业在制定战略时要结合内外部因素的综合分析来确定那个战略是最好的。首先低成本战略就是要以低于竞争对手的成本而不是最低的成本，这一战略的优点是能够快速的占领市场份额、当市场上的产品不存在明显差异或者顾客对价格很敏感的时候更容易吸引顾客。但是企业要注意是自己的低成本优势不是其他竞争对手可以轻易模仿的，否则这样的优势很快就会丧失。差异化要求企业不断的创造出不同于其他对手的产品或者是服务，一般需要很多的科研投入同时新的产品很容易被复制。对于集中化战略，主要适用于企业的资源有限，可以集中资源服务于某一单一的顾客群体，但是这样的风险比较大。具体的制定步骤有以下几点：1、了解企业现行的战略是什么？2、对现期企业所处的环境进行分析。包括行业分析、竞争对手分析、社会环境分析以及企业自身优劣势分析。3、在以上分析的基础上结合3种基本战略的优缺点。来自：http://www.tanxiaofang.com/plus/list.php?tid=8

6，什么是竞争优势战略

　　这是我找的复制给你　　什么是竞争优势　　竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是不同于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。　　竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。　　竞争优势的保持是指组织保持凭藉其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。　　根据Porter的竞争优势模型（Competitive Advantage），竞争性战略采取进攻性或防守型行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投资回报（Return on Investment）。根据Michael Porter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。　　竞争优势基本战略类型　　1、成本领先战略（Cost Leadership）　　2、差异化战略（Differentiation）　　3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 - 聚焦集中战略（Focus）　　竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）　　* 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。　　* 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。　　* 如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。　　* 价格领导优势往往通过经济规模来实现。　　竞争优势第二战略：差异化　　* 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。　　* 差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。　　* 可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。　　竞争优势第三战略：聚焦集中　　* 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。　　* 两个变形：集中成本和集中差异化。　　* 力争中游　　o 对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。　　o 只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。　　o 企业选择余地很小。　　o 对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱

7，如何分析上市公司竞争优势

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的！！　　波特三大竞争战略包括；　　（4）多数顾客使用产品的方式相同；　　（5）消费者的转换成本很低；　　（6）消费者具有较大的降价谈判能力。　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，全力以赴地降低成本；　　（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；　　（4）技术变化降低企业资源的效用；　　（5）容易受外部环境的影响。　　差异化战略的收益与风险　　实施差异化战略的意义在于：　　（1）建立起顾客对企业的忠诚；　　（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚：总成本领先战略；　　（2）新加入者可能后来居上。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益，差异化战略以及专一化战略　　戴尔电脑采用的是总成本以及差异化战略　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施。　　除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：　　（1）具有很强的研究开发能力、商业网络及其他方面的独特性；　　（4）削弱购买商讨价还价的能力，使其依赖于企业。　　采用成本领先战略的风险（即劣势）主要包括：　　（1）降价过度引起利润率降低；　　（2）形成强有力的产业进入障碍；　　（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，严格控制成本、管理费用及研发、服务，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；　　2．用户所需的产品差异的因素下降。　　一定要看完：　　采用成本领先战略的收益（即优势）在于：　　（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；　　（2）抵御购买商讨价还价的能力；　　（3）更灵活地处理供应商的提价行为；　　（4）形成进入障碍；　　（5）树立与替代品的竞争优势。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。　　2．成本领先战略的适用条件与组织要求　　（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务；　　（3）实现产品差异化的途径很少。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，即真正能够保证企业是“差异化”的；　　（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点　　麻烦你看完，虽然我是摘自网上的，但是上次我的作业就跟这个类似　　首先你要知道波特三大竞争战略有哪些，结合各战略的特点看戴尔属于哪个战略，然后再分析这个战略的优劣势。我下面写的是其战略的所有优劣势，你可以根据戴尔的情况适当取舍、推销、广告等方面的成本费用，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。　　象差异化战略　　2．差异化战略的适用条件与组织要求　　（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。　　差异化战略也包含一系列风险：　　1．可能丧失部分客户、创造性人才和高技能职员的物质设施；　　（7）各种销售渠道强有力的合作。　　而这道题你在回答其竞争优势的时候最好将其劣势列出；　　（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力！！；　　（3）丧失对市场变化的预见能力。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时。企业通过差异化战略，降低了购买商对价格的敏感度；　　（6）企业要具备能吸引高级研究人员，研究人员要有创造性的眼光；　　（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；　　（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；　　（4）很强的市场营销能力；　　（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少

前面我们向大家简单介绍了新股定价的一些相关内容，其中对招股说明书中所涉及的风险因素进行了概括性介绍，今天我们将详细分析招股说明书中第二个重要内容……上市公司竞争优势和地位进行具体分析。一般而言，在公司的招股说明书中都会有关于公司所处行业的发展过程及竞争格局、公司行业地位以及自身竞争优势的评述内容，而这些往往是投资者判断上市公司质地和投资价值最直接的参考依据，而上市公司质地的优劣往往决定着其投资价值的高低，而投资价值又是影响股票二级市场走势的重要因素，因此，我们对于招股说明书中关于上市公司竞争优势和地位分析的内容必须给予高度重视，并进行仔细研读。一般情况下，上市公司均会对公司所处行业的整体情况及发展前景进行必要介绍，如行业历史、行业格局、行业政策和行业前景等，投资者可据此对上市公司所处行业的整体情况加以了解，特别是可以据此判断出行业景气周期和发展前景。这一点我们可以看一下实例，思源电气(002028)在其招股说明书中提到包括国内对于电力需求的持续增长、城市轨道交通和电气化铁路的建设以及对新型输配电设备的直接需求等促进输配电设备制造业快速增长的众多因素，而国内输变电行业也恰恰在近两年来步入快速增长的黄金周期，而思源电气上市之后的走势也直接反映了整个行业的发展方向。投资者如果根据招股说明书中的行业分析内容进行投资决策，将很容易判断出上市新股投资价值的高低。除行业现状和发展前景因素外，上市公司一般还会在招股说明书中介绍自身的竞争优势和行业地位(包括行业内主要的竞争对手情况)等，一般而言，上市公司都会尽可能地突出自身的竞争优势，而对自己的劣势往往一笔带过，而投资者往往容易被上市公司的表象所迷惑，从而导致判断失误。如鑫富股份(002019)就曾在招股说明书中一味介绍公司巨大的产能和市场份额，但对于公司各主要产品市场价格的持续回落却并未提及，而公司上市后，伴随着公司业绩的持续下滑，二级市场的走势也极为疲软。我们认为，在判断上市新股投资价值高低或是否具备长期投资价值时，投资者必须将上市公司竞争优势和行业成长周期两者结合起来进行综合判断，那些处于上升景气周期的行业龙头企业往往会成为市场主流资金关注的对象，从而形成典型的长期上升趋势，如苏宁电器、保利地产等，在其上市后纷纷走出震荡上扬的运行格局。投资者只有仔细甄别新股基本面的优劣，方能规避潜在风险，从而有效把握上市新股的投资机会。有时候关于港股/投资/A股的知识或者入门常识，易阔每日财经的投资者学堂有非常详细的解释

8，什么是创业资源整合

创业资源整合指创业者对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的创业资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。创业资源是指新创企业在创造价值的过程中需要的特定的资产，包括有形与无形的资产，它是新创企业创立和运营的必要条件，主要表现形式为：创业人才、创业资本、创业机会、创业技术和创业管理等。扩展资料企业的创业资源主要有资金、时间、人才、市场等方面，而其管理包括这些资源的获取、分配和组织等方面的内容：1、资金管理。这是因为氽业创业在内部发生，一般新业务由旧业务的收入来支撑，所以资金来源显得有保障。在这种资金获取办法下，由于新业务本身不但没有收益，反而必须投入大量的资金而导致“新业务招损”。因此，可能打击旧业务员工的积极性，对企业发展不利，特别是当企业从专业化向多元化转变时更是如此。解决这个问题的办法有：对新项目使用种子支助资金，采取内部风险投资的方式，或其他有偿使用资金的办法。2、人才分配。企业创业的另一个问题是人才支持。当项目处于种子阶段时，主要由少数几个人在运作和管理，一旦进入了孵育发展阶段，就必须有得力的人才来进行规划管理。因此，这里也存在一个新、旧项目争夺人才的问题。为了使新、旧项目的发展不受人才问题的影响，企业必须注意在发展过程中培养新的人才，稀释各部门的人才密度，给人才加压力。3、工作时间分配。企业创业相对首创业来说，一个大问题是创业者的工作时间和精力难有保障。一般来说，企业内部的创业者既要完成当前的工作，又要进行开发工作，因此，工作时间分配经常顾此失彼。为了保障员工有充足的时间来孵化创新性的想法，组织应该从制度上给他们以保证，同时调整他们的工作负担，避免对员工各方面施加过多的时问压力，允许他们长时间解决创新问题。如柯达公司的创业者可以将20%的工作时问用于完善创业设想；如果设想可行，创业者可以离开原岗位。4、企业创业的营销资源管理，主要是指营销资源的分配和新市场的开拓。企业创业是一种以市场为导向的活动，市场对新产品的接受程度直接关系到创业成败，但开始时，新产品在市场中几乎不为人所知，因此，企业必须集中销售资源，致力于新产品的市场开拓。这里也存在新、旧项目营销资源竞争的问题。为了解决这个问题，企业必须加大营销投入。参考资料来源:搜狗百科?创业资源

比如我只是一个人或者一个团队，就算一开始筹集到了一笔创业资金，但是我这里用一点，那里投资一点，计划虽有但却不能按部就班的实施，浪费了不少财力精力，但是如果腾讯众创空间是你进入的对象，什么叫保障，整合资源的能力可以避免一些无意义的浪费，规划你资金的用处和各方面需要投入的多少，谁不想少走一些弯路呢？

创业者能否成功地开发出机会，进而推动创业活动向前发展，通常取决于他们掌握和能整合到的资源，以及对资源的利用能力。许多创业者早期所能获取与利用的资源都相当匮乏，而优秀的创业者在创业过程中所体现出的卓越创业技能之一，就是创造性地整合和运用资源，尤其是那种能够创造竞争优势，并带来持续竞争优势的战略资源。尽管与已存在的进入成熟发展期的大公司相比，创业型企业资源比较匮乏，但实际上创业者所拥有的创业精神、独特创意以及社会关系等资源，却同样具有战略性。因此，对创业者而言，一方面要借助自身的创造性，用有限的资源创造尽可能大的价值，另一方面更要设法获取和整合各类战略资源。善用资源整合技巧创业总是和创新、创造及创富联系在一起。一位创业者结合自身创业经历提出了这样的观点：缺少资金、设备、雇员等资源，实际上是一个巨大的优势。因为这会迫使创业者把有限的资源集中于销售，进而为企业带来现金。为了确保公司持续发展，创业者在每个阶段都要问自己，怎样才能用有限的资源获得更多的价值创造？学会拼凑。很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如：很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候甚至不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性特性，并考验创业者的资源整合能力。步步为营。创业者分多个阶段投入资源并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”.步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业发展。比如：为了求生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管短期可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”.步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种做事最经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。习惯于步步为营的创业者会形成一种审慎控制和管理的价值理念，这对创业型企业的成长与向稳健成熟发展期的过渡，尤其重要。发挥资源杠杆效应尽管存在资源约束，但创业者并不会被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己创业的目的：用一种资源补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，他们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源，主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等。特殊人力资本包括产业人力资本（与特定产业相关的知识、技能和经验）与创业人力资本（如先前的创业经验或创业背景）。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和先前创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面，社会资本是嵌入、来自于并浮现在个体关系网络之中的真实或潜在资源的总和，它有助于个体开展目的性行动，并为个体带来行为优势。外部联系人之间社会交往频繁的创业者所获取的相关商业信息更加丰裕，从而有助于提升创业者对特定商业活动的深入认识和理解，使创业者更容易识别出常规商业活动中难以被其他人发现的顾客需求，进而更容易获得财务和物质资源--这正是其杠杆作用所在。设置合理利益机制资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把包括潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情有利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。利益关系者之间的利益关系有时是直接的，有时是间接的，有时是显性的，有时是隐形的，有时甚至还需要在没有的情况下创造出来。另外，有利益关系也并不意味着能够实现资源整合，还需要找到或发展共同的利益，或者说利益共同点。为此，识别到利益相关者后，逐一认真分析每一个利益相关者所关注的利益非常重要，多数情况下，将相对弱的利益关系变强，更有利于资源整合。然而，有了共同的利益或利益共同点，并不意味着就可以顺利实现资源整合。资源整合是多方面的合作，切实的合作需要有各方面利益真正能够实现的预期加以保证，这就要求寻找和设计出多方共赢的机制。对于在长期合作中获益、彼此建立起信任关系的合作，双赢和共赢的机制已经形成，进一步的合作并不很难。但对于首次合作，建立共赢机制尤其需要智慧，要让对方看到潜在的收益，为了获取收益而愿意投入资源。因此，创业者在设计共赢机制时，既要帮助对方扩大收益，也要帮助对方降低风险，降低风险本身也是扩大收益。在此基础上，还需要考虑如何建立稳定的信任关系，并加以维护、管理。当然了，首先是要处理好一些不得不做的流程性工作，像注册公司，注册商标，合同制定，银行开户，办理公章。又琐碎又耗费时间，可以交给像这种的创业服务平台。http://www.quanzhihui.com.cn/

把新创企业在创造价值的过程中需要的特定的资产，包括有形与无形的资产，它是新创企业创立和运营的必要条件，主要表现形式为：创业人才、创业资本、创业机会、创业技术和创业管理等，一起整合在一起。创业者获取创业资源的最终目的是为了组织这些资源追逐并实现创业机会提高创业绩效和获得创业的成功。无论是要素资源还是环境资源，无论它们是否直接参与企业的生产，它们的存在都会对创业绩效产生积极的影响。扩展资料创业者获取创业资源的最终目的为了组织这些资源追逐并实现创业机会提高创业绩效和获得创业的成功。无论是要素资源还是环境资源，无论它们是否直接参与企业的生产，它们的存在都会对创业绩效产生积极的影响。1、要素资源可以直接促进新创企业的成长2、环境资源可以影响要素资源，并间接促进新创企业的成长。参考资料来源：搜狗百科-创业资源

9，竞争优势有哪些种类

核心竞争力判别标准核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。战略能力也被认为是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的能力。因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。不能满足这四种标准的能力就不是核心竞争力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。在这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。只有通过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久性的竞争优势。有价值的能力有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。例如：沃尔玛公司最初依赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。稀有能力稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。相反，有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。难于模仿的能力难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。有一种或三种混合因素有可能产生难于模仿的能力。不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。它是能力成为竞争优势来源的最后一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不可以模仿的。”

竞争优势基本战略类型：1、成本领先战略（CostLeadership）2、差异化战略（Differentiation）3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略-聚焦集中战略（Focus）一、竞争优势第一战略：成本领先（低成本优势）1、实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。2、尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。3、如果超过一个公司致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。4、价格领导优势往往通过经济规模来实现。二、竞争优势第二战略：差异化1、实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。2、差异化企业也不能忽视其成本地位，在不影响差异化战略的情况下，企业应该尽可能降低成本；在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。3、可以实现差异化的领域有：产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。三、竞争优势第三战略：聚焦集中1、实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。2、两个变形：集中成本和集中差异化。3、力争中游：对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。企业选择余地很小。对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。他们必须寻找新的聚焦对象，而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。

企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

10，什么是核心竞争力战略理论

核心竞争力概念的理论基础“核心竞争能力”最早是美国的普拉哈拉德和哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》(《Thecoreofthecorporation》)一文中提出来的。他们认为核心竞争力是指组织中的积累的学习能力 ,特别是如何协调不同生产技能和集成多

废钢同时也 2008-2009年中国ic卡行业研究咨询报告近几年，中国ic卡行业步入产业分工合作、规模应用起步、产品由低端向高端延伸发展的新阶段，产品 2008-2009年中国铬产业研究咨询报告本报告首先介绍了金属铬行业及其相关行业等，接着分析了国际国内金属铬行业的发展概况，然后分别介更多相关研究报告>> 我国加入wto后，走向成熟市场经济的步伐进一步加快，作为市场经济主体的企业面对一个日趋成熟的市场，必须具备成熟的竞争力才能应对。那么如何认识、培育和打造适于我国企业发展的核心竞争力，就成为当下需要下大力气研究的一个重要课题。一、认识核心竞争力关于企业竞争力，学术界和企业界均有多种论述。而核心竞争力的概念是1990年由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中，首次正式提出的：就短期而言，企业的产品质量和性能决定了它的竞争力，但就长期发展而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。这一观点一经提出，立刻就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家们的高度重视。企业是一个由各生产要素有效组合而成的有机体。如果哪个企业比竞争对手更好地利用了这些生产要素，这个企业就获得了一定的竞争优势即竞争力。企业竞争力的实质就是企业更有效使用既有生产要素的能力。由于企业操控生产要素的程度和侧重点的不同，又使竞争力的形式产生多样性，如由掌握某种重要技术、专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。不同的竞争力对企业的影响作用各不相同，重要性也不一样。企业竞争力中能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。与原先的企业能力学说相比，企业核心竞争力的理论强调企业能力中知识积累与应用，重视企业的资源、技能和知识的整合和发挥，以及组织体制的功能。提出可以通过在少数几个关键技术或少数几个知识领域成为最好而使企业获得竞争优势，并揭示了核心竞争力、核心产品、战略业务单位和最终产品的关系。核心产品是核心竞争力的物质体现，也是核心竞争力的市场体现。核心竞争力是企业获取竞争优势的源泉。企业拥有的竞争优势可能有很多，但这些并不能被认为一定能成为企业的核心竞争力。企业某一项竞争优势要成为核心竞争力，应该具备以下几个条件：1.要具备充分的用户价值。它必须能够为用户提供根本性的好处和效用。如可口可乐公司独一无二的饮料配方就是使其能经久不衰的核心竞争力，因为对客户而言这是最有意义的专长，相对于它在处理与经销商关系上的专长，对客户来说就显得不那么紧要了；2.应具备独有性。如果企业的竞争优势很容易被竞争对手所模仿，它就很难给本企业提供持久的竞争优势了。特长的独有性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些蕴藏于企业整个组织体系、建立在整体系统经验基础上的特长，比建立在个别专利或某些个出色的领导管理者或技术骨干基础之上的特长，具有更好的独有性。3.应具备一定的扩展性。即它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。企业具备了强大的核心竞争力，就说明企业在依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。领先的核心竞争力对一个寻求长远发展的企业来说，具有非同寻常的战略意义。首先，它超越了某一固有的产品和服务，以及企业内部的各类业务单元，将企业之间的竞争升华为整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的生命周期比任何产品寿命和服务都要长，关注企业核心竞争力比关注具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地规划出企业长远发展的客观需要，避免企业因目光短浅从而导致战略性的失误。其次，核心竞争力可以增强企业相关产品在市场上的竞争地位，其影响已远远超过了某个单一产品在市场上的胜败，对企业的发展具有更为深远的意义。第三，企业核心竞争力的建立，多是依靠企业经验和知识的不断积累，并不是某项重要发明导致的跨越前进。因此，企业核心竞争力很难用“短期浓缩”或“加班突击”的方式形成。即使在产品开发周期越来越短的今天，企业核心竞争力的建设仍需花费数年甚至更长的时间。在核心竞争力领先的企业，往往很难被赶超。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上如像诺基亚公司这样在无线通讯技术方面的竞争优势。二、培育核心竞争力由于核心竞争力是隐含在企业机体内的竞争力要素的复杂集合，因此，要真正做到理性的开发、创建核心竞争力，就必须注意到竞争力因素的复杂构造关系。要从孕育企业核心竞争力生长和形成的要素中培育和打造核心竞争力。核心竞争力主要来源于以下几个方面： 1.人力资源。在知识与资本日益对等甚至知识雇佣资本的时代，人力资源对企业竞争力的作用毋庸置疑。对于企业的管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资源与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能是企业成功的重要举措。 2.核心技术。核心技术是指虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列技术秘密。拥有企业自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久并保持和获得核心技术的能力。 3.企业诚信。诚信是交易双方的一种承诺。在产品市场上，诚信是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量高价产品如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，诚信是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。 4.营销策略。营销策略即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道的整合向用户提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销策略既取决于企业人力资源和经验的积累，也与企业技术手段和营销信息系统等基础性应用设施与技术相关。在当今网络经济环境下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销策略是企业竞争力的重要方面，在买方市场时代，营销策略甚至是比制造技术更是重要的竞争力因素。 5.管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，其中包括企业获得信息及其推理的能力、决策及其迅速执行决策的能力。在一定程度上企业的管理能力取决于企业是否拥有一支强大的组织才干和企业领导才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资源，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。 6.研发能力。自主性研发能力是企业竞争力的重要组成部分。研发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费数量及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研发能力是企业获得持久技术从而获得长期利润的源泉。 7.企业文化。企业文化是企业经营管理理念及其具体体现的集合。一般概念认为，企业文化非常简单，而较高的难度在于找到适合本企业特色的文化理念及其具体实施。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的利器。企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业在不同的竞争力方面较为突出侧重是不同的，由于在一些方面较强，一些方面较弱，但经过较好整合与协调处理，体现出的是整体竞争力较强，表现出了强烈的本企业竞争力特色。这也正好显示出了为何企业核心竞争力是其他企业所不易模仿的特性。三、打造适合我国企业发展的核心竞争力企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。中国企业在国际上的竞争力是处于比较落后的水平上。中国作为世贸组织成员，面对激烈的市场竞争，打造核心竞争力是当下中国企业的一个历史重任。那么，如何构建中国企业的核心竞争力呢？ 1.从自身做起，打造企业核心竞争力首先，要从企业高层管理者到基层的每一个员工，都要充分认识企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，要重视、关心和培育企业核心竞争力。第二，要集中公司优势资源来从事某一领域的专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等各方面与同行的差异优势。在扩展自己与他人上述诸多方面的差异优势中，逐步形成自己独特的可以提高与满足用户特殊效用与需求的技术、方式、方法等，而这些恰恰是构成企业核心竞争力的重要要素。第三，加强自主技术创新，技术创新是企业生存与发展的不竭动力，打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效发挥，而其能否发挥主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要打造和提升自己的核心竞争力，必须要拥有自己的核心技术，因此，我们可以这样说，核心技术是核心竞争力的核心。第四，在企业管理方面，要完善现代企业制度，为企业核心竞争力的建立与打造提供制度保证。企业的不活和竞争力不强是在很大程度上受企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。第五，塑造独有的企业文化。 “文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，惟独不能模仿的是企业文化。”可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。是企业全体员工共同认同的价值观，这个价值观是对员工的激励，使他们为此而奋斗，成为特有的核心竞争力。 2.创造良好的外部环境，打造核心竞争力首先，企业可以通过联盟获得企业核心竞争力。联盟有助于一个企业向另一企业学习专业、管理等能力，有助于两个企业的能力优势互补，创造新的交叉知识。联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。第二，可通过企业兼并与整合获得核心竞争力。企业兼并与整合是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并与整合，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并与整合也是企业打造核心竞争力的一条捷径。第三，培育大量的、忠诚于本企业的稳定顾客群体。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都要重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。 3.企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。随着时间推移，核心竞争力由于缺乏有效的提升而可能贬值，造成企业的竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才的流失尤其是大型企业造成的损失不到大规模扩张的紧要关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设，将有用人才吸引并长期留住。应建立具有先进水平的国际科技、文化、经济交流的管理制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果较多员工由于个人行为而改变企业统一制订的组织管理制度（如招聘措施、薪酬、升迁等），企业的核心竞争力就会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀甚至消失殆尽。每当企业核心竞争力强大到在同业中领先的地步，仍然要保证它的可持续性。对大部分企业而言，仅依靠被动的维持是远远不够的。因为竞争对手一直在虎视眈眈，摩拳擦掌地准备取而代之。这样，要使可持续性发展则意味着要持续地改进，否则就无法保持现有的领先地位。同时，所谓的持续改进是不要闭门造车地衡量自己改进的绝对程度，而是要全面地、相对地和竞争对手的努力相比较。不断进行竞争战略的分析。总之，作为提升与保持企业核心竞争力，就要做好：立足参与国际市场的竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界；分析企业在本行业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划，要进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

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