本文目录一览

1，会人力资源的案例分析进来

楼主你好！ 1。全面薪酬主要由４部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型．优点就是让员工回归企业，把个人的成就与企业挂钩，与企业共荣辱，让员工有主人翁精神。更一步的激励员工的最大潜能。 2。薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 　　1、内部公平性 　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 　　2、外部竞争性 　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 　　3、与绩效的相关性 　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 　　4、激励性 　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 　　5、可承受性 　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 　　6、合法性 　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 　　7、可操作性 　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 　　8、灵活性 　　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。 　　9、适应性 　　　薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 　　为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 ``` 希望能对你有所帮住```

会人力资源的案例分析进来

2，我们公司为一300人左右的加工型企业现求一年终奖金分配方案请

IBM中国公司: 包括三个部分：第一部分是“双薪”，即多发放一个月的工资。第二部分，除了公司组织一次外出旅游外，年底还发放大约一个月的工资作为员工外出旅游的费用。第三部分是真正的“奖金”，它主要根据员工过去一年的表现来发放，一般每个员工的年终奖大约为月工资的三倍左右，表现非凡突出的可能是月薪的十倍，而表现不好或者没有完成业绩目标的员工，不但拿不到奖金，连平时的工资都会被扣除一部分。 IBM中国公司所有工资、奖金都是高度保密的，员工之间互相不知道也不会问对方拿了多少钱。 七喜电脑: 年终奖励主要是“双薪”制，另外销售人员还根据业绩好坏有另外的奖励，治理层则再按股票分红。 用友软件: 行政人员发放相当于月薪的奖金，优秀的销售人员按业绩奖励5千元至几万元不等的奖金。 中国＊＊银行广州分行: 实行年终考核制度，该奖金上不封顶。该行总行首先根据各家分行的不同，核定一个系数 A，用该分行一年的利润总额乘以该系数 A即是该分行可发放给员工的年末考核奖金。各家分行根据旗下员工的业绩、职位、岗位、综合评价确定系数 B，员工个人的考核奖金就等于系数 B乘以整个分行可发给员工的所有考核金。分行行长的年终奖金系数 B由上级行确定。 联合利华: 年初时公司会跟部门、个人签一个工作协议。根据部门、个人定的目标确定是否发。定的目标比较高、最后超额完成的会有年终奖。 广州本田: 没有采取年终双薪制度，高层治理人员的年终奖励，由广州汽车集团根据完成任务情况考核决定。普通员工90%以上获得的年终奖金会高于一个月的薪酬。 上海通用: 公司各层级员工的年终奖金将根据公司的整体经营业绩和员工个人的绩效结果考核结果来定。具体数额无法公布。 中国移动某市级分公司: 年终收入包括年终奖金和年终业绩分红两部分，后者仅限于公司高层领导。该公司按行政级别将员工分为19级，不同级别享有不同的年终奖金。 年终奖为每月工资收入乘上不同的系数。发放标准将参照该员工的全年表现评分、职务、服务时间等。以综合部一名文秘为例，该员工本科学历，在移动已服务近两年，他的级别被定为11级，年终奖金估约为其每月平均工资收入的2.4倍，2001年，他拿到的年终奖有3万多。而部门经理的年终奖金则为其每月平均工资收入的4至5倍，2001年年终奖估约超过6万。不过，有销售任务的市场部门将增加一项考核指标：全年销售业绩完成情况，假如完不成有关业务指标，其年终奖只能拿到应拿奖金的40％左右。 可口可乐: 年终奖励除了双薪以外还有非凡分红。而分红又有两种方式：1、一定级别以上的员工，可以派发股权，即以无需交钱的方式形式上认购美国总公司的股权。过了一年以上后，员工欲套现时，即可赚取当时与认购时股价的差价。2、各区域市场根据当地当年的业绩，乘上员工年终评估分值和级别参数，获得一定的奖金。 伊莱克斯: 主要是物质奖励，采用双薪制，对优秀员工还有额外现金奖或者参加专业培训的机会，不同部门有不同的考核标准。 美的: 对经理级以上员工实行年薪制，包括两部分：基本年薪和奖励年薪。至于奖励年薪，则是按照当年的任务指标完成情况，再结合当年经营单位盈利状况，不同级别员工按不同的比例提成经营单位的利润。参考资料： http://bbs.17hr.com/?fromuid=290

我们公司为一300人左右的加工型企业现求一年终奖金分配方案请

3，IBM公司的激励体制现状

　　个人业务承诺计划(PBC)　　每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal Business Commitment)。每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC打分。要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。　　“蓝色激励”　　IBM是一家不断在改革中前进的优秀公司。以前的IBM的激励机制有着以下特点：工资差别小；过于强调福利，医疗福利、养老金、终身就业承诺、教育机会等众多福利措施使IBM的福利在美国公司中没有第二家可以媲美。郭士纳“再造”IBM之后，这一切已经发生了彻底的变化。　　以下是郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞？》中对IBM前后工资待遇的描述：　　旧　　　　　　　　　　新　　平均　　　　　　　有差别　　固定奖金　　　　　活动奖金　　内部标杆　　　　　外部标杆　　津贴　　　　　　　　绩效　　(引自：《谁说大象不能跳舞？》，中信出版社)　　如今的IBM施行的完全是一种绩效工资制，是一种浮动工资，一切一员工的绩效为准，而不论员工的忠诚度或资历如何。IBM绩效工资制的最大特点就是差别化，完全根据市场的变化与员工各自的工作绩效而确定。以绩效和个人贡献为基础，员工得到的奖金也是灵活而不是固定的。与之相适应，IBM将股权作为激励员工的重要手段。在福利上，经过改革之后，IBM的福利待遇在总部位于美国的跨国公司中，仍旧是最慷慨的公司。总之，通过浮动工资计划、认购公司股票和期权计划、建立在绩效基础上的加薪计划、福利计划等一系列科学的工资激励手段，IBM的员工的积极性与聪明智慧被最大限度的挖掘出来。　　IBM公司为每一名“蓝色精灵”提供富有挑战性的发展空间，提供具有竞争力的浮动薪资、奖金，完善、周到的福利，以及公司股权。　　在职业发展上，IBM通过“接班人计划”、“师傅徒弟制”等帮助员工的成长与发展，公司的晋升制度灵活而透明，激励他们成为出色的“蓝色精灵”、“深蓝”甚至“深深蓝”。　　“国际蓝”培训是造就具备全球化工作能力“深蓝”的必经之路，也是对“蓝色精灵”们的最有力的激励方法之一。　　除此之外，IBM公司在经营过程中对员工的奖励种类多种多样，以下是其中几种：　　Bravo　　Knowledge Advantage　　Execute Now　　One Team　　Win IBM　　这些奖励都以物质奖励或物质奖励与精神奖励相结合的形式表彰贡献突出的员工。如，One Team Award是一个一年一度的奖项，在每年的员工大会上，公司会以这种方式奖励去年在成功项目或重大事件中表现突出的所有员工。　　根据经济发展形势与行业动态，IBM公司的人力资源管理体制也一直在不断发展，而并非一成不变。拿IBM的薪资体系来说，IBM公司委托专业的咨询公司通过调查来为公司的薪金制定提供参考标准，以保证公司薪资标准制定的科学性。

IBM公司的激励体制现状

4，股权激励怎样实施怎样最为有效

股权激励已成为各家公司吸引人才的标配，但很多公司只知股权激励好，不知其执行之难，特别是在沟通上。沟通不到位，往往会使得看似完美的股权激励收效甚微。因此，想要让股权激励真正有效，需要重视与员工的沟通。股权激励的挑战：股东“忍痛割肉”，员工不领情，期权沦为一纸空文沟通要义：像面对投资人一样，用商业规划争取员工的“青春投资”当员工清楚这其中的投入产出关系，努力工作达成什么样的目标，就能实现什么样的估值，手中的期权就能值多少钱。即使员工在心中给未来发展前景打个折扣，也不会觉得期权就是一张废纸，才愿意与公司成为一体，赌上自己的未来为公司奋斗。股权激励也才会真正有效果。
第一，行政职位持股，即公司管理层或核心骨干持股，这种持股人的选择更多是以行政管理任职为主，例如副经理以上人员持股。例如，万科集团在2006年—2008年进行第二次股权激励，激励对象为万科受薪的董事会和监事会成员、高级管理人员、中层管理人员、总经理提名的业务骨干和有卓越贡献人员。为期3年的股权激励计划，却有了一个并不圆满的激励结果。2008年度则是因为业绩欠佳不达标,激励被迫终止。第二，全员持股，即公司内部全部员工都参与。例如，剑南春与华为均采用员工持股政策。剑南春从“实际”的员工持股，到目前的信托受益证明，逐步变成了“虚拟股票”。华为则从1990年的全员持股，再到2001年发行虚拟股，员工手中股票彻底变成一种受益权。虽然两家公司的改革路程不尽相同，但是最终的结果趋同：员工为实际出资人，但是持股方实为工会，员工本人没有对股票的操作权，员工只有受益权。第三，选择性持股，即设立一定的持股条件，当员工满足相应条件之后可进行是否持股的选择。例如，在IBM，公司50名高级经理和3000名主管级管理人员是公司人事管理和激励的重点，他们的薪酬由两部分构成。一是与公司盈利情况直接联系的工资和奖金，二是由认股权、业绩股票等构成的长期激励奖励。按照IBM的说法，“建立股份持有方针的目地是为了提高高级管理人员与公司股东利益相关，使其利益同股东利益更加紧密的联系起来。”这些方针规定：“根据个人职责范围，5年内高级经理对IBM的股票投资所得应达到每年基本工资每年激励目标总和的两到4倍。”
根据你的问题，经邦咨询在此给出以下回答：根据企业性质不同，所处行业不同，不同公司的股权激励方案设计也是不尽相同的，经邦咨询根据多年来在股权激励领域累积的经验，为你提供以下10个股权激励的诀窍，以供参考：第一步：定位 （1）我们公司的股权激励方案怎么设计？ （2）公司比较小，如何借助于股权激励把规模做大？ （3）公司浪费现象很严重，如何通过股权有效地控制企业成本？第二步：布局 （1）为什么实施了股权激励的公司比没有实施股权激励的公司业绩要好？第三步：定人 （1）感觉哪个人都重要，究竟该激励谁？ （2）该激励老员工还是新员工？ （3）对岗激励还是对人激励？第四步：定股 （1）股权激励是否要频繁进行工商变更？第五步：定量 （1）给某某人多少股权比较合适？ （2）人的价值怎么衡量？第六步：定价 （1）内部股价怎么定？股权价值是否就是净资产价值？ （2）员工出资好还是不出资好？要出资的话，员工没钱怎么办？第七步：定时 （1）股权分几次给比较合适？第八步：调整 （1）股本变了、职务变了，授予的股权如何调整？ （2）公司要上市，员工的股权怎么办？ （3）公司战略变了，股权激励方案怎么调整？第九步：退出 （1）授予股权后，员工“躺在股权上睡觉”怎么办？ （2）员工离职，股权怎么处置？第十步：实施 （1）实施股权激励后，薪酬要不要调整？ （2）股权激励保密好还是公开好？具体股权方案的制定还需提供企业的详细信息再找专业的股权激励专家做具体的方案分析。经邦咨询，16年专注于做股权这一件事，是中国股权激励领域的领导品牌。

5，IT是不是真的不景气啊过了计算机三级或四级一月就10002000块

IT咨询 SAP：顾问基本工资起薪都在八千五税前，一年十四个月工资。如果进入项目，享受每天400人民币的补助。并有global work机会。有SAP在销售方面，如各个行业的总监、高级售前顾问一般月薪在两万税后左右，加上年终各种奖励，普遍收入水平均在四十万左右。普通的销售一般年收入在二十万左右。咨询方面，项目经理年薪在三十万左右，月薪在两万左右。一般顾问年薪在二十万左右，月薪在一万五左右。 ORACLE甲骨文：由于近年来业绩不是很理想，所以说大部分销售主要吃的是底薪，真正能拿到commssion的不多，据说刚进去也只有5000左右。ORACLE的行业销售经理月薪固定工资是一万五到两万之间，行业销售总监在三万左右，国内ORACLE从事application产品的销售大概有三十多人。顾问方面，ORACLE一般不自己做项目，因此oracle自身的顾问很少，主要是少量的行业专家顾问。这些专家的年收入一般在四十万左右。 IBM BCS：IBM BCS中国区顾问大概不到二百人,包括管理咨询方面的顾问，销售团队大概约三十人左右。IBM BCS整体业绩不错，但整个亚太区业绩一般。IBM BCS新招聘的硕士毕业进入公司一般是band 6，起薪在八千左右，一年十四个月工资，同时，可享受各种项目奖金，主要跟业绩挂沟。高级项目经理和咨询顾问年收入在四十万左右band 8 or band band 9，普通顾问年收入在二十万左右。 bearingpoint毕博:Oracle实施顾问基本公司一万四到一万六之间，项目经理在两万五到三万之间。每天补助300rmb，各种项目奖金据说较少。以上是毕博咨询顾问部门的待遇，但其在上海和大连从事外包的公司一般待遇相对较低，同样职位一般低四到五千左右，如：毕博在上海张江的cdc部门从事oracle二次开发人员的待遇，一般月薪在6000到8000左右，除了每年十三个月工资外，其他没有任何额外收入。 accenture 埃森哲：埃森哲今年也在清华等高校也进行了校园招聘，硕士起薪在6500每月左右。艾森哲整体工资水平较高，在五大中属于较高的水平。咨询顾问年收入一般在二十万左右，项目经理在三十到四十万左右，总监在五十到百万年薪不等。 HP consulting 惠普咨询：2004年收购汉思后,中国区业务得到了迅速发展,首钢等一批超大型的项目的实施使公司收入得到迅速增长,另外,HP还在金融 保险航运等多个行业发力,从IT规划到硬件网络设计,客户群包括了:中国人寿 中远 中外运交通银行等大型客户.惠普目前SAP和ORACLE实施顾问主要来自于原顾问团队和汉普等公司.HP的待遇水平目前基本上和五大在同一等级.HP每年是十六个月工资. 互联网： 百度：搜索等核心部门16W+,实习是一个很好的途径，我有几个同学都是实习时留下的 google： 18W+，会有股票 腾讯QQ: 本科生至少7W，研究生至少10W,腾讯研究院16W+ 网易： 11W+，其搜索部门有道大概15W+ 盛大：研究生7K，本科生4K 完美时空：一般只要清华北大的，16W+ sohu: 研究生10W左右 雅虎中国： 7K+ 软件： Microsoft: 18W+ IBM: CDL=(7500+800)*12 + 7500*2.5, CRL=(7500+800+900)*12 + 7500*2.5 Morgan IT：25W左右 趋势科技：10W+ 农行总行软开：6500×16个月+1500×12 招行软开：10W左右 中行软开：10W左右 瞬联: 12W左右，没户口 硬件： 威盛：研究生8k左右，提供住宿 联想：一般4k左右，联想研究院研究生5K左右 网络： cisco: 15k/m,会有美国培训 华为：本科5500，研究生6500，奖金为几个月的工资，海外会有补助 中兴：研究生6K左右，海外会有补助 大唐： 9w左右 爱立信： 7K+
你终于觉悟了，根据统计，上学是投资回报比例最低的一条路

6，美工包括什么

网站文化与网页设计 网站的良好运营靠的是什么？靠技术，肯定不是，因为技术的发展是一个相对的概念，不具有耐久性，缺乏凝聚力，如果仅仅靠这个，是不能维系整个网站发展的。网站其实就是企业，只不过它是提供给自己的客户以不同的产品，即以网页的形式展现给他们浏览、以交互的方式让他们参与等等，既然网站是一个企业就不能回避一个问题，就是盈利的问题，如果只顾向网站投钱，作亏本生意，是那个网站都不愿意做的事情。所以网络如果要给自己带来回报，就必须以高标准来要求，这样就不得不提升到网站文化的高度。还是先来看一下企业文化的定义吧！ 只要问一问任何一家一流的高科技企业，什么使这些企业引以自豪，十家有八家或许会告诉你，它们引以自豪的是自己的产品或服务。剩下的两家则会举出一系列的东西，如它们的业务流程、它们的业务伙伴关系、它们的员工等等。总之，概括起来就是：企业文化。 什么是企业文化呢？Terence E. Deal（特伦斯）和Allan A. Kennedy（阿伦）合著了一部颇具影响的专著，《企业文化》（Corporate Culture）。书中给企业文化的定义是，"用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系。" 其实企业文化指的是一个企业中所有员工共有的一套观念、信念、价值和行为准则，以及由此导致的行为模式。企业文化是以人为本的管理哲学，是把精神文明建设同企业特点和市场对企业发展的要求结合起来的一个重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企业文化能为企业保持数十年的竞争优势。 可以说企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外现代化企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。企业最重要的资源是知识，而知识是人的资源，所以重视人就是重视企业最重要的资源。IBM这样一个老牌的大公司为什么经历如此多的风风雨雨至今仍然是蓝色巨人？HP公司为什么能保持20多年持续稳定的发展？其答案都很简单：重视人的建设是他们立于不败之地的保证。 虽然现在的网站赖以竞争的本钱并不是靠的自己的文化，而是一些比如机遇、技术、条件等，但是现在并不能代表以后，随着社会经济和网络技术的发展，外部条件都不是问题，如果仅靠这些，网站之间的差别将变得很小，这样网站生存的价值就会变小。所以要能够在竞争中立于不败之地，就应该坚持以人为本，挖掘网站人的潜力，让他们发挥自己的才能，使他们能够不断的超越自我，更好的凸现自己的价值。从而形成一种合力，使网站的发展形成一种良好的机制。 在这样的情况下，网页设计就被赋予了新的内容，要求也随之提高，主要表现在几个方面： 首先就是网站的整体形象，一个网站给人的第一印象就是主页，但是绝不是说，只要主页做好了，网站的整体形象就好，因为在用户对整个网站的浏览的过程中，会自然而然的形成一种对网站的看法，这种看法是附带有感情色彩的，比如喜欢、不喜欢、没有什么感觉等，这就是整体形象的体现，这是靠主页和其它的页面相配合来完成的，所以在制作网页的时候要考虑怎么将自己网站好的一面体现给自己的用户，又要考虑体现的方式，侧重点，不能一锅端，都放在主页上，造成杂乱的形象。而要给人以好的可以信赖的形象就必须从许多细节上入手，同时规范整个网站的外在表现，具体在于标志的设计、标准色彩的表达以及标准字体的设计。这些都是很重要的，有一个统一的、标准的形象是赢得自己用户信赖的条件。 其次是如何在网页设计中将整个网站的员工的精神风貌体现出来，每个企业的员工其实是一分宝贵的财富，所以能够充分的将员工的精神风貌体现出来一方面可以激励他们努力的工作，热爱自己的工作，也是加强企业凝聚力的一个手段；同时也可以通过这样的方法来赢得自己的客户的支持，在网站林立的今天，赢得自己的用户就是赢得了市场，就是获得了生存的基本条件。 再次，在网页设计的时候，需要结合网站本身的特点，提炼出自己的经营理念，摆脱低层次的网站运行模式，网站作为一个企业就必须在不断的发展壮大的时候，结合自身的文化特色，提炼出一些深层次的东西，而这些东西就是企业的灵魂，很多世界知名品牌都有自己的独特的经营理念，比如微软是"成功诀窍 = 人才 + 创新，管理 = 合适的时间 + 应做的事"，惠普是"财富= 人才 = 资本 + 知识"，飞利普是"新产品 = 技术内涵 + 观念创新"，东芝是"企业活力 = 智力×（毅力 + 体力 + 速度）"，麦当劳是"企业的活力 = 原材料×设备×人力资源人力资源 = 人数×能力×态度"。这样就给网页设计师提出了更高的要求，要求他们能够深入的了解网站，同时将自己融入的到网站中，不断的发掘具有闪光性的东西，同时找到合适的表达方式来加以强化。这样才能够使网站靠自身的优势获得用户的好感。从而奠定良性运行的基础。 既然网站文化给网页设计师提出了更高的要求，那么具体到网页设计师身上该如何应对呢？提高自身的文化素质是必不可少的，假如自身素质不高的话，就无法领会到很多其中的内涵，这样在自己的设计表达的时候就不可能到位，其实作品就是一面镜子，在其中可以折射出设计者自身的素质，这是掩盖不了的，所以提高自身的文化修养是很重要的，形成一种习惯，这样在无形中就可以在设计的作品表现出来，所以这里没有任何捷径可以走，只有在平时的生活中点点滴滴的积累。同时要有一颗积极向上的心，对生活充满热情！这样才可能在自己的网页设计中挖掘出好的东西来，也给自己的用户留下好的印象。 网站美工设计就是怎样把网站设计的好看一些

7，企业形象识别系统CIS

CIS企业形象识别系统 企业形象识别系统是英文“Corporate ldentity Sestem”的中文翻译，简称CIS，其理论的发源地一般认为是在美国。世界众多名牌诸如IBM、麦当劳、可口可乐、松下、索尼、佳能等，无不借助CIS现代经营战略称雄国际。 50年代中期，美国IBM公司在其设计顾问：“透过一些设计来传达IBM的优点和特点，并使公司的设计在应用统一化”的倡导下，首先推行了CI设计。 60年代初美国一些大中型企业纷纷将能够完整树立和代表形象的具体要素是作为一种企业经营战略，并希望它成为企业形象传播的有效手段。 它包含了企业形象向各个领域渗透的整个宣传策略与措施，这种完整的规划与设计在经过相当长的一段时间后被人们广泛认知并正式冠以企业形象识别系统的名称。 70年代CI理论引入日本，少数有远见的企业先行导入CI，并逐渐产生了功效。 进入80年代，中国南方一些企业也开始CI尝试。广东太阳神集团被认为是中国最早导入CIS的企业，通过视觉元素的展现，较好的体现了企业经营理念和经营风格。 1988年CIS传入我国改革前沿广东地区。以广东太阳神集团有限公司导入CI为标志，我国企业进入CI新时期。随后在我国沿海地区及广大内地推广开去，包括中国电信、中国建行、大庆石油管理局等大型国企导入CI战略，将“中国CI”推向一个新的高潮。但是，相对于六十年代起源的“美国型CI”，七、八十年走向成熟的“日本型CI”来看，中国CI还处于正在成“型”的导入成长期。CI理论有待深化，企业引进开发CI作业迫切需要成熟理论的指导，需要成功范例提供可操作性思路；中国企业导入CI的历史经验有待总结升华，“中国型CI”的特色需要深入研究；而在这一领域里比较具有系统性的研究成果还没有出现。 CI-S主要包括三部分，即MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。另外还有：质量识别（QI）、员工识别(PI)、营销识别(SI)、管理识别(AI)等等。其中核心是MI，它是整个CIS的最高决策层，给整个系统奠定了理论基础和行为准则，并通过BI、VI表达出来。所有的行为活动与视觉设计都是围绕着MI这个中心展开的，成功的BI与VI就是将企业富有个性的独特的精神准确的表达出来。 BI直接反映企业理念的个性和特殊性，包括对内的组织管理和教育、对外的公共关系、促销活动、资助社会性的文化活动等。 VI是企业的视觉识别系统，包括基本要素（企业名称、企业标志、标准字、标准色、企业造型等）和应用要素（产品造型、办公用品、服装、招牌、交通工具等），通过具体符号的视觉传达设计，直接进入人脑，留下对企业的视觉影象。 企业形象是企业自身的一项重要无形资产，因为它代表着企业的信誉、产品质量、人员素质、股票的涨跌等。 塑造企业形象虽然不一定马上给企业带来经济效益，但它能创造良好的社会效益，获得社会的认同感、价值观，最终会收到由社会效益转化来的经济效益。它是一笔重大而长远的无形资产的投资。 未来的企业竞争不仅仅是产品品质、品种之战，更重要的还是企业形象之战，因此，塑造企业形象便逐渐成为有长远眼光企业的长期战略。 CI实施计划作业表 1、CI计划的开始和确认 ◆有关导入CI的企划被批准，CI计划的实行正式得到公司内部的承认。 ◆公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业。 ◆和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约。 2、CI委员会等的设置 ◆设置CI委员会 ◆选定委员会负责人和事务局负责人 3、体制检查 ◆以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题。 ◆如有必要，应通知相关单位来参与讨论 4、说明表 ◆请公司内部的主要员工记下有关CI的现状问题，以及对CI的期待事项。 ◆收回说明表，经过分析后再加以整理。 5、体制整理·CI导入方针的确认和决定 ◆以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制。 ◆使CI计划的推进方针明确化。 ◆如有必要，可设置执行委员会来协助。 6、实地考察事业部和流通部 ◆确实施行对外界幕僚的方针确认作业。 ◆为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察。 7、公司内部的讯息传递活动 ◆唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息的传递、媒体。 ◆发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会。 8、调查体系的企划 ◆根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法， 调查理论。 ◆确认调查方针。 9、调查设计·调查对象和方法的确定 ◆选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计。 ◆事先预估调查作业，选择适当的调查机构。 ◆确认调查作业的概略计划表。 10、选定调查机构 ◆与选定的调查机构订立契约。 ◆确认调查顺序，调查内容的明细计划表。 11、调查准备 ◆根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等。 ◆调整并事先约定访问对象。 12、实际调查 ◆确实施行公司内、外部环境的调查作业。 ◆整理收回的调查问卷，安排统计分析作业。 13、调查结果的统计分析 ◆完成定量调查后，根据调查资料而进行统计分析。 ◆收集定性调查结果的资料，并加以整理。 14、项目的提供 ◆根据情报项目的需要，设计问卷调查表。 ◆将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同时对内部进行传递和说明工作。 ◆整理项目收集的结果。 15、视觉审查 ◆分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查。 16、访问负责人 ◆直接访问负责人，了解其意向。 ◆向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索 有关视觉问题等。 17、分析调查·分析结果 ◆以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义。 ◆找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向。 18、制作总概念报告书 ◆根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案。 ◆对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都经过充分检查并作出结论。 19、总概念的发表 ◆问公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念。 ◆审议总概念提案内容，决定实行方针和内容。 20、企业理念体系的构筑 ◆根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题。 ◆由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过。 ◆完成CI计划，接收新管理系统的业务。 21、企业标志系统的再构筑 ◆根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题。 ◆企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同。 22、变更公司名称、称呼 ◆决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼 的变更方式亦然。 ◆办理必要的手续。 23、制作CI设计开发计划书 ◆根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件。 ◆如何须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”。 24、设计助理人员的挑选·订契约 ◆挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司 ◆必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约。 25、选定设计家 ◆选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题。 26、介绍设计基本形态 ◆设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约CI委员会和董事会。 ◆审议此设计案。 27、设计测试 ◆如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验。 28、法律上的检定 ◆检定商标、标志等这类设计案 ◆办理商标登录等必要的法律措施。 29、决定设计基本形态及精致化 ◆从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态。 ◆由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业。 30、制定企业标语 ◆制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求 标语的措施。 ◆企业标语决定后，应列入设计系统中。 31、基本设计要素·系统的提案。 ◆以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案。 ◆以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则。 32、基本设计手册 ◆编辑基本设计手册 ◆印制基本设计手册 ◆制作完成复制用的清样。 33、对外发表计划 ◆计划设计开发后的对外发表 ◆做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划。 34、公司内部的讯算传递计划 ◆策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工。 ◆讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划。 35、应用的适用计划 ◆如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须详细计划。 ◆适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当。 ◆整理新设计对各项目的庆用条件。 36、应用设计开发 ◆使基本设计具体地适用于应用项目。 ◆检验试作的具体项目。 37、应用设计手册 ◆编辑应用设计手册 ◆印制应用设计手册 38、新设计的适用展开 ◆按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作。 39、企划制作公司内部用的用具 ◆制作公司内部讯息传递用的用具。 ◆制作公司内部讯息传递用的概念手册。 40、对内发表 ◆对内发表CI成果，实行员工教育。 41、对外发表 ◆对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等。 ◆发行报导CI消息的刊物。 ◆利用广告媒体来公开发表活动。 ◆通知各交易对象。 42、CI相关计划的推行 ◆对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法。 43、CI管理系统的实行 ◆确实施行CI设计的管理维持作业系统。 ◆决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统。 参考资料：http://www.ent-cis.com/xingxiang.html

文章TAG：ibm员工能拿多少股票ibm  ibm员工  员工  
下一篇